研发离职原因怎么写才合适

由天下分享时间：2022-04-08 11:17:56

研发即研究开发、研究与开发、研究发展，是指各种研究机构、企业或个人为获得科学技术(不包括人文、社会科学)新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动，包括系统及设备的测试、安装、维护、维修等一系列的系统活动。下面小编就给大家带来研发离职原因怎么写才合适_研发离职的流程，希望能帮助到大家!

研发离职原因怎么写才合适

01 需要有一个真正懂技术的技术经理，从制定计划时就参与进去。

这样可以保证员工制定的计划“水分”较少，且考核制度不要太死，因为计划制定的比较紧张以后，很有可能出现完不成的现象，这时技术经理要参与分析原因，由他决定是员工怠工造成的还是特殊状况造成的，若是特殊状况则考核及格，否则再认定不及格。这样制定的计划就可以比现在缩少水分，提高进度，也有说服力。

02 不要实行固定的奖金制度。

各员工的业绩和成果(包括开发速度)由技术经理(该人要能够服众)来评估，每个季度根据计划执行的速度及难度进行打分，真正尽职尽责的加大奖励(与打分成比例，且不固定)，不尽职的没有奖励，奖金不要让财务发，而是老板亲自发，并予以鼓励的话，这样能够带动积极性。因为再高的工资都只能带来大锅饭似的工作态度，但动态的奖励是对工作的肯定与认可，是有吸引力的。

03 技术经理要与员工打成一片，不断了解员工的思想动态。

若有困难(不止是工作上，也可能是生活上的)要及时帮助，并不断给予鼓励与支持，这样能够笼络人心，提高开发效率。若某个员工出现惰性或是异常状况，要单独沟通，及时了解原因并予以解决。这样就不会出现看着别人都不干活，自己也不想干的现象。

04适当给予技术部门一定的经费(其实够吃几顿饭，唱几回KTV就行)。

这样技术部门的员工可以不定期的进行聚会，拉近感情，增加团队精神。因为开发工作确实是很枯燥乏味，需要定期休整一下。

05在项目出现问题时，要适当听取开发人员的意见，这样才能提高速度。

目前在出现问题时完全是按李经理的意愿来修改，有时换个处理方式可以省时省力的事，却要多浪费几倍的时间去完成。

同样，在制定某个产品计划后，要适当听取开发人员的意见，因为在保证相同的结果情况下，有很多种方式实现，可以采取比较高效的方式。比如换个界面风格、或是换一种操作方式，会大大减小工作量。

06某个项目结束后，适当给项目组成员几天带薪假，既是一种关爱与鼓励，也可以对其他项目组成员产生一种刺激。

以上措施若是执行，势必要增加对技术部的资金投入，但若是能够提高效率20%以上、且人员队伍不流失，相信创造的价值远比投入的要高。正所谓“人之将死，其言也善”，我这是“人之将走，其言也真”，说的错误之处，还请见谅! 不管怎样，写这么多的目的是申请辞职，望批准!

研发离职原因模板

总经理您好：

不知道以什么内容作为题目合适，经过反复考虑、和老婆商量的结果是最终决定辞职，所以这个算是辞呈吧。

很多话当您的面不知怎么说，所以写了这个东西。

很抱歉，还是违背了您的苦口婆心，不过您的话对我还是很有触动的，也因此犹豫到了现在。不过还是感谢您对我的信任，得到您的认可我很高兴。坚持要辞职并不是否定您制定的合伙人计划，相信该计划的实施一定能在很大程度上吸引住人，并稳定优秀的员工。我知道坚持要辞职在现在显得有点不识抬举，但没办法，您还是看看我的心声再说吧!

写了这么个长篇大论不止是辞职的事情，还有从一个基层员工的角度对公司管理方面的一些看法，希望能对您理解技术部人员频繁流动有所帮助。

首先来解释一下辞职的原因，工资的高低在我看来不是最重要的，只要能够在接受范围内就行了，真正的原因还是工作的愉悦性、开心程度。如果工作仅仅为了工资，在工作中无任何乐趣，相信每个人都会最终选择离开(实在没能力的除外)。

先前已经答应了同学要出去一起做点事情，而且他们把公司都注册好了，自您上次和我谈完话，我和他们就沟通了，说不想出去了，得到的是否定的回答，都一致劝我要以大局为重。本人也觉得要做的事情应该有前途，故而思虑再三，决定出去一搏，毕竟这样的机会可能这辈子就这一次了。

以下几条是我要离职的主要原因，应该也是其他员工的思想。

1 无法长期接受的单双休制度

成家之后，上有老、下有小，事情很多，平时请假不方便，所以很多事情就挤在了周末，所以有时候单休一天反而比上班还忙乱，特别是很多同学喜欢把聚会安排在周六，无法参加时就觉得特别郁闷。

这次决定辞职是老婆的建议，因为她说：“你还是别干了，每个单休你都会回来抱怨，如果真签了合伙人协议，短期走不了，你还不得抱怨死!”。

很多人(特别是年轻人)都是从别的单位跳过来的，既然能来，说明对工资是满意的(一定比原单位高)，所以短期内对单双休是能接受的(看在工资的份上)。但时间长了，高一点的工资无法弥补单休的遗憾时，估计也该离职了。所以我用“无法长期接受”来说明单双休制度。

2 公司部分承诺未兑现

来公司的时候，承诺是年终奖以2个月工资作为基数，但执行的时候是按1个月工资作为基数的。这个和以前员工聊过，他们也是这么说的。

动员大家参加公司值班的时候，说值班不打卡、不考核，时间上也相对自由一点，后来全变了。

以前说项目完成后会有项目奖，后来不了了之。这种事情的出现严重影响公司的权威性，因此在有些政策下来时，很多人都说“不会过几天又变了吧!”，导致员工对很多东西不是很信任。

3 部门领导不关心员工

“员工要以公司为家”，这是很多企业领导人的梦想与目标，这样能够提高效率、增进团结氛围。但是反过来员工应该也应该体会到“家”的温暖。

试问，如果部门领导视员工为空气，该员工如何“以公司为家”。

很多同事来了都一个多月了，领导居然叫不出来他的名字，每次说事都是以“哎，那个…”开头，相信这个员工肯定觉得自己无足轻重、被忽视了。

员工请假要找领导签字，即使是病假领导都不会关心一下，总之领导惜字如金，每天除了接打电话外和谁都一个字不说。这叫员工如何体会到温暖，又如何做好打持久战的准备。

领导不向上反映任何办公室人员的意见，甚至不及时向下传达上层的想法。

以上原因导致员工无法与其沟通，从而导致领导无法第一时间掌握员工的思想，包括某个人员要辞职，部门领导居然是最后知道的。也导致上层领导无法提前掌握员工的思想动态，在突发事件出现时总是措手不及。举个例子吧，有人请假仅仅是因为办公室太热，受不了的结果。而且请假不止一次，相信穆总和王总都不知道这事吧。后来还是本人和王总汇报了一下(没说请假一事)，开的空调。

苏某某来了一周就走了，扣的帽子是无法胜任工作，真的冤枉他了。不知道部门领导如何在不到一周的时间就看出来他的业务水平的，反正我没看出来。王某某的离开是最大的损失，若不是王某某的关系与领导之间如此之僵，也不会离开那么早。王某某要是晚走几个月，相信在陈某某离开的时候，P08应该可以上市了。个人认为王某某是能力比较强的一个，因为本人拜读过他编制的代码，相当不错。

注：本条说法无个人情愫，也许下一条带有个人因素。

4 办公室吸烟问题

本人气管不好，闻到烟晚上就会咳嗽，为此本人在来到爱邦之前就戒了烟。结果到这里以后，成为了二手吸烟器，办公室内每天至少一包二手烟，开空调都不例外。为此和张总共计沟通过4次，目前情况好转，但是还是每天会在办公室内抽两只(早上一只、午饭后1只)。其余的烟也是一脚门里、一脚门外抽的，熏的人心烦意乱。很负责任的说，如果不是因为办公室二手烟问题，李某某不会这么早的离开。

二手烟毁掉了良好空气。总之，本人对二手烟深恶痛疾，无法接受。其他人是敢怒不敢言，忍着算了。还有就是为了散烟，办公室的窗子总是大开的，再过几天就会冷的让人受不了。

5 值班问题

员工值班，可以理解。但是在大小周的制度下值班，就会有人连续两周上班而无一天休息，任谁都接受不了。若是能及时调休，估计就无人抱怨了。

以上是本人的浅见，说的都是本人眼中的问题，并不代表本人对公司的评价低。公司的平台、公司的前景、公司产品的高技术含量、公司领导认真做事的作风都是本人和大家赞赏的。包括部门领导做事的认真程度、做事的细致程度也是本人钦佩的。相信若是在制度上稍微转变一下，员工的流动现象会大大减少，而且可以吸引优秀的人才到来。

昨天和张总聊了一会，同感是技术部效率低，大锅饭似的工作态度，且个人认为目前的开发速度远比实际能够达到的低。

研发离职的流程

1、离职周期

员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。基层(一般员工、基层管理人员)的离职周期一般为3天或3天以上，中层(部门主管、部门经理)离职周期一般为7天或7天以上，高层(总监)的离职周期一般为14天或14天以上，高级管理者(副总经理及以上)的离职周期一般为1个月或以上。

2、离职管理交接

离职手续的办理和交接切不可以口头形式进行，必须有书面文件资料存档，否则视为该员工与企业的劳动关系仍未解除，存在极大的隐患。另一方面，离职的交接必须尽可能的详尽、清晰，否则会造成新接任人员不熟悉上一任人员情况、信息资料没有移交完全，工作中断，陷于离职纠纷中。

离职手续应该有《离职职员申请表》、《离职职员工作交接单》。员工必须首先完整填写《离职职员申请表》的各项信息，交直属部门主管和人力资源部、公司高管签字同意后，开始办理离职交接手续。

3、离职交接内容

离职交接包括与本部门间的工作交接、与行政部间的门禁卡/名片/工装/办公用品/电脑/车辆的交接、与人力资源部的制度文件交还等，有三类资料的交接非常重要：

技术资料交接：包括技术研发信息、产品配方、技术测试信息等，一般交给技术部负责人;

客户资料交接：包括客户的企业名称、联系人姓名、地址、电话、个人兴趣爱好、曾发生的业务记录等，一般交给客服部负责人;

帐务资料交接：包括应收、应付款记录、预支款项交割等，一般与财务部进行交接。